Geert Teisman - Leren om spagaten te maken tussen doelen bereiken en waarde creëren

Over de auteur

Geert Teisman is emeritus hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij is gespecialiseerd in complexe besluitvorming en netwerksturing binnen overheidsorganisaties en samenwerkingsverbanden. Teisman staat bekend om zijn expertise op het gebied van transities, coproductie, en het combineren van verschillende belangen om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken.

Inleiding

Dit essay gaat over ‘transities en hoe ze te sturen en te regisseren’. Transities laten zich niet vanuit één organisatie sturen. Organisaties sturen echter wel zo, met meer focus op eigen beleid, dan focus op acties van anderen. Ze redeneren vanuit eigen belangen en minder vanuit belangen van anderen en van de transitie als proces. Ze noemen hun belang vaak algemeen belang dat uitsteekt boven andere belangen, waardoor het redelijk lijkt om minder aandacht te geven aan die andere belangen.

Is dat niet problematisch? Psychologen noemen mensen die hun eigen belang voorop zetten en die van anderen veronachtzamen ‘narcisten’(1), een woord met een minder positieve klank. Is het dan wel oké als organisaties wel enkel sturen op hun eigen doel? Voor mij is organisatiegericht sturen de helft van het transitieverhaal. Maar omdat transities het resultaat zijn van langjarig op elkaar inwerkende ontwikkelingen en handelingen(2) van vele partijen vormt adaptieve regie voor mij de andere en vaak veronachtzaamde helft van het transitieverhaal. Regie is nodig, niet vanuit organisatiebelangen, maar vanuit de wil om transities te dienen en de kwaliteit ervan te vergroten. Regisseurs sturen op het interactiespel in het brede transitieveld, wat steevast leidt tot gedoe met de eigen lijnorganisatie. Maar, deze andere helft is onmisbaar.

Zodra organisaties doorpakken op eigen doelen, terwijl de transitie (zowel in voortgang als in –kwaliteit) om coproductie vraagt, ontstaat een spagaat. Als we leren spagaten te maken kunnen organisaties sturen op doelen, terwijl regisseurs zorgen voor hoogwaardige coproductie. Sturen op doelen en het regisseren van coproductie zijn dan twee eigen krachten die, in elkaar versterkende balans, zorgen voor geslaagde transities. Ik stel mij een toekomst voor waarin politici, bestuurders, ambtenaren en ander actoren leren om spagaten te maken als professionele vaardigheid. Iedere organisatie mag starten vanuit de eigen aanpak om in de volgende stap tot het combineren van aanpakken te komen met het oog op hoogwaardige transities. De combinatievoorstellen worden weer teruggelegd bij de organisaties waar het formele gezag ligt om mensen, middelen en rechten toe te wijzen. Ze doen dat en weten dat daarna weer een combinatieronde start. Dit idee werk ik in dit essay uit. 

In de gebalanceerde aanpak maken politici, bestuurders en ambtenaren vanuit hun organisatie beleid, wetten en financieringsregels gericht op hun belang. Maar nu in de wetenschap dat daarna coproductie met andere belangen volgt. Ze zien dat transities aan kracht winnen zodra handelingen van vele partijen elkaar versterken. Het achtereenvolgens zetten van deze stappen vereist trainen op kracht en lenigheid(3). Vanuit de metafoor van de spagaat zoek ik naar hoe effectvol te sturen en regisseren in transities. 

Ik ga er vanuit dat sturing vanuit organisaties en coproductie er alleen gecombineerd in slagen om transities te realiseren. Ze dienen elkaar af te wisselen met de bedoeling elkaar te versterken. Het ene been vormt de administratieve sturingskracht, waarin problemen worden geagendeerd, middelen gealloceerd en wetten in werking gezet. Het andere been focust op combinatiekracht en vormt de adaptieve regiekracht toegewijd aan de voortgang en kwaliteit van transities. Beide benen vormen samen het bewegingsapparaat voor transities. Voortgang en kwaliteit ontstaan door de benen na elkaar te bewegen. 

Analyse vormt de kern van dit essay. In analysestap 1 stel ik dat transities te complex zijn om begrepen te worden. Functionarissen in organisaties weten pas of ze goed bezig zijn, nadat ze bezig zijn geweest. In analysestap 2 stel ik dat organisaties focussen op eigen doelen en beperkt bezig zijn met transitie-voortgang en -kwaliteit. Voor voortgang en kwaliteit is het samenbrengen van diverse organisatiebesluiten nodig en dit moet plaats vinden buiten organisaties. Ik verken deze ‘buitenplaatsen’, waarop regie nodig is. Regie zie ik als het vermogen om met respect voor organisatiedoelen tot gecombineerde waardecreatie te komen. Dat is mijn invulling van de ‘tweebenigheid’. Sturing focust op organisatiedoelen die ingrijpen op transities, regie op waardecreatie tussen partijen ten behoeve van de transitie. Doel-bereiken en waarde creëren vormen twee toetsstenen in transities. 

Het administratieve been ontleent zijn kracht aan doelen bereiken via formele paden. Het adaptieve been ontleent zijn kracht aan het doen ontstaan van een ecosysteem met een gezond weefsel(4) waarin partijen in coproductie transitiebijdragen leveren, veelal in informele processen. In stap 3 van de analyse ga ik in op de vraag hoe beide werelden te verbinden. Beide benen moeten elkaar versterken. Organisaties moeten de buitenplaatsen ruimte en gezag geven om tot combinatievoorstellen te komen. Andersom moeten de combinatievoorstellen, die afwijken van het organisatiebeleid, wel door organisaties omarmd kunnen worden. Ook dit is een belangrijke regieopgave. In stap 4 ga ik in op de informele buitenplaatsen of tussenruimtes tussen organisaties. Daar gaat het erom dat spelers hun spel zo gaan spelen dat ze elkaar versterken en mede-eigenaar worden in de transitie. 

Dit essay besluit met vier voorstellen tot effectvol sturen en regisseren.

Stap 1: Eigenschappen van hedendaagse vraagstukken en transitie-opgaven

We leven in een tijdperk van verandering en transities(5). Sinds het 4de Nationaal Milieubeleidsplan uit 2001, werken overheden aan transitie-opgaven(6). Transities laten systemen overgaan in een andere systeemstaat. De oude staat is onhoudbaar en iets nieuws is niet zomaar gerealiseerd. De overgang is ingrijpend. We verlaten het bekende en gaan naar het onbekende. Dat maakt werken aan transities anders dan het oplossen van problemen. 

Een probleem wordt geagendeerd en bekend geacht. Bestuur en ambtelijk apparaat moeten de oplossing vinden en deze uitrollen. De organisatie maakt beleid, zo nodig wetten en financieringsarrangementen. Bij transities is de overgang naar het onbekende vaak ongewis. Het Nationaal Programma Regionale Energiestrategie(7) stelt dat: ‘Het energiesysteem in Nederland is ontstaan vanuit grootschalige opwek van energie uit steenkool, olie en aardgas op een paar centrale plekken in Nederland. De energie wordt over het land getransporteerd naar onze huizen en wij hebben gas en stroom. We maken nu de overgang naar schone, duurzaam opgewekte energie zoals zonne- en windenergie. Het transport gaat verschillende kanten op. Van het zonnepaneel naar ons stopcontact, of naar een batterij voor opslag. Of van een windpark naar bedrijven dichtbij die stroom nodig hebben. Het anders verwarmen van wijken en gebouwen heeft invloed op het energiesysteem. Daarvoor wordt bijvoorbeeld aardwarmte gebruikt uit de diepe ondergrond (geothermie), restwarmte van de industrie of warmte uit oppervlakte-, drink- of afvalwater. Dat vraagt veel van het energiesysteem. Van centraal opwekken en verspreiden van energie, naar een mix waarbij we ook dichterbij duurzame energie lokaal opwekken en gebruiken. Ook is er meer infrastructuur nodig: transformatorstations en kabels. Er is op dit moment te weinig personeel, tijd en ruimte om snel voldoende infrastructuur aan te leggen. We gaan daarom ons bestaande energienet ook slimmer gebruiken. Door energie op te slaan of wind- en zonneprojecten die dicht bij elkaar liggen op één kabel aan te sluiten’. 

Het systeem gaat over naar een andere staat. Het kantelt van fossiel naar duurzaam. Aan het verlangen naar kanteling liggen diverse doelen ten grondslag, variërend van minder energieafhankelijkheid, via betaalbare energie naar minder opwarming van de aarde en neergang in biodiversiteit. Soms spelen andere belangen een rol, zoals de aardbevingsschade in Groningen. Vele partijen werken vanuit eigen ambities, analyses en met verschillende oplossingscombinaties. Dat maakt transities ongewis. We kantelen, zonder te kunnen weten waarheen en hoe we er dan voorstaan. Onderweg is er twijfel. Is biobrandstof goed? Is restwarmte van bedrijven nu de nieuwe bron om collectieve warmtesystemen op te bouwen, of worden die collectieve systemen te duur voor gebruikers en ontstaat er een tekort aan restwarmte, omdat de bedrijven leren duurzamer te worden? Gaat kernenergie ons helpen en wie draait op voor de kosten later? We hebben nu een nog functionerend systeem en moeten naar een systeem dat straks ook functioneert en moeten stoppen met gewoontes (gas opboren in Groningen), terwijl we niet weten hoe de substituten uitwerken. Willen we toe naar een meer decentraal systeem of vasthouden aan centrale opwek? 

Wel weten we dat ingrepen(8) gericht op kanteling nieuwe problemen oproepen (zie de capaciteitsproblemen op het energienet of de opkomst van ‘energiearmoede’). Zodra een partij de oplossing denkt te hebben en die uitrolt (denk aan regelingen die grootschalige zonneparken moesten aanjagen en daarin succesvol waren) veroorzaakt dat systeem-interne problemen (op de verkeerde plek gezien vanuit de logica van het energienet) en systeem-externe wrijving in de gebouwde omgeving, het mobiliteit-systeem en de landbouw (productieve landbouwgrond omgezet in zonneparken of in gebruik genomen voor de productie van bio-olie). Ook vragen transities gedragsaanpassingen van velen. 

Transities genereren onontkoombaar weerstand en conflict. Andere partijen accepteren misschien de achterliggende motieven, maar niet zomaar de verschijningsvorm van het nieuwe systeem zoals een partij die voor zich ziet. En die weerstand zit overal. Burgers keren zich tegen plannen van energiecoöperaties. Energiemaatschappijen verzetten zich tegen decentralisatie vanwege hogere transactiekosten en minder regie over de levering, gemeenten bewegen niet mee, ministeries ontkennen de noodzaak van ruimte voor energie en claimen de ruimte zelf. Zodra actoren anders reageren dan gedacht, heeft dat effecten op de voortgang en kwaliteit van de kanteling. Iedereen stuurt mee en neemt een deel van de regie in handen. In transities is ‘nobody in charge’(9). 

Transities gaan voor sommigen te langzaam en voor anderen te snel. Iedereen heeft gelijk vanuit zijn eigen invalshoek. Bij transities is er geen objectieve maat voor snelheid. En daarom denk ik dat voortgang een alternatieve maat is, die meer soelaas biedt. Voortgang is wezenlijk anders dan snelheid.

Stap 2: Voortgang en kwaliteit als toetsstenen voor transities

Voortgang duidt op ‘iets dat vooruit gaat’ maar is anders dan snelheid. Snelheid is een geliefd concept in het openbaar bestuur. Zodra ‘de politiek’ een probleem ontwaart, wordt ‘de bestuurder’ gevraagd dat snel op te lossen. Iets op tijd leveren heeft een positieve connotatie. Er zijn veel deadlines in het openbaar bestuur. Het regeerakkoord moet in vier jaar zijn uitgevoerd, de jaarplannen moeten dit jaar af. De hoeveelheid stikstof moet in 2030 met X % omlaag. Het is grappig om te zien hoe vaak deadlines opgelegd worden aan anderen. Het is ironisch om te zien hoe vaak deadlines niet worden gehaald. 

Helpt het najagen van snelheid in aparte dossiers transities? Volgens mij is transitie-voortgang anders dan transitie-snelheid. Snelheid en deadlines vereisen focus, transitie-voortgang een brede blik. Snelheid is van organisaties en eigen processen, transitievoortgang is het resultaat van interactie. Voor snelheid maken organisaties een planning, terwijl transitievoortgang gaandeweg kan worden ervaren (‘we zijn goed bezig, we kunnen dat onderbouwen en anderen zeggen het ook’). Als genoeg partijen in een transitierichting bewegen, boeken ze voortgang, ook als sommigen stilstaan en anderen terugtrekkende bewegingen maken. En soms helpen terugtrekkende bewegingen om daarna weer voortgang te boeken. Ik zie transities als een interactieve dans van velen, waar terugtrekkende bewegingen ook bij horen. 

Kwaliteit is een veelzijdig begrip in onze woordenschat. Velen verlangen kwaliteit. Maar wat is kwaliteit, wat moet kwaliteit hebben en hoe stel je vast of iets kwaliteit heeft? Overheidsorganisaties zien doel-bereiken als de beste indicator van kwaliteit. Er is een probleem en dat vraagt om een oplossing. In het eigen beleid wordt de combinatie van probleem en oplossing vastgelegd en wordt dat beleid ‘uitgerold’. Ze worden afgerekend op de vraag of ze hun doel bereiken. Dan is er kwaliteit geleverd. Bij transities ligt de kwaliteit echter in de toekomst verscholen. Het gaat er vooral om dat het systeem verandert, weg van de niet meer houdbare situatie naar een nieuwe situatie die maar deels is uit te tekenen. De bedoeling van de transitie is dat het systeem daarna weer kan doen waar het voor is en in staat is klappen op te vangen en zich blijvend aan te passen aan veranderende omstandigheden. De toetssteen voor kwaliteit is dan waardecreatie. Transities vereisen een elkaar versterkende dans tussen stappen van doel-bereiken en stappen van waarde creëren. 

Het openbaar bestuur richt zich sterk op organisatiedoelen. Er zijn echter veel organisaties en alle sturing op doelen leidt daarom tot fragmentatie. Als regiopartijen combinerend proberen te werken, confronteren ministeries hen regelmatig met nieuw sectoraal beleid, nieuwe sectorale wetten en nieuwe sectorale financiële regelingen die dat nieuwe belang boven gecombineerde aanpakken plaatst. Sturingsinterventies houden zelden rekening met lopende processen. Het is meer geluk dan wijsheid wanneer deze interventies de voortgang van lopende transitieprocessen bevorderen en de kwaliteit ervan verhoogt. Vaak is het andersom. Lopende processen vertragen of vallen stil omdat partijen niet weten hoe om te gaan met een nieuwe claim of wachten omdat er een nieuwe claim dreigt aan te komen. En als zo’n claim komt, wordt dat het vermeende urgente issue, of dat nu waterveiligheid en waterkwaliteit is, stikstof, mest, woningen of energievoorzieningen als windmolens of zonneparken. Ze worden zonder kennis van en empathie voor lopende processen uitgerold. Sturing vanuit organisaties walst met regelmaat bestaande initiatieven vanuit de samenleving, bedrijven en andere overheden plat en helaas zie ik andere bestuurslagen zich regelmatig net zo gedragen, zich beroepen op hun politieke primaat, taak, bevoegdheid en beleid. 

Organisatie- en doelgerichte aanpakken hebben als kracht dat ze beleidsdomeinen afbakenen. Dat maakt het werk in eerste instantie overzichtelijker. Maar zodra een domein wordt toegewezen aan een organisatie, gaat die los opereren. Ambtenaren, bestuurders en politici denken dat ze gaan over hun domein en maken eigen beleid, wetgeving en financieringsregels en richten eigen uitvoeringsorganisaties op. Deze verkokering is echter niet behulpzaam bij domein-overstijgende transities. En laat transities dat nu juist in zich hebben. 

Ook de scheiding tussen beleid en uitvoering en tussen beleidsmakers en -uitvoerders is een begrenzing die transities niet bepaald bevordert. Beleid gaat vooraf aan uitvoering en zonder beleid hoeft niets uitgevoerd te worden. Kerndepartementen maken beleid en staan hoog in de pikorde. Uitvoeringsorganisaties voeren beleid uit en staan lager in de pikorde. Om beleid te maken moet worden nagedacht over het probleem, wat oorzaken zijn en hoe het probleem kan worden opgelost. In de formele werkelijkheid van openbaar besturen maken bestuurders beleid, geholpen door ambtenaren en vastgesteld door politici. Daarna komt de uitvoering en is het niet de bedoeling dat uitvoerders opnieuw nadenken over doelen en aanpak. Zij moeten zo uitvoeren wat anderen bedacht hebben.

Maar bij transities verandert de uitvoeringspraktijk fundamenteel. Het gaat er niet om één probleem via één vooraf bedacht protocol aan te pakken, maar om vele problemen die tegelijkertijd op alle niveaus van wijk en stad via regio en landsdeel tot Nederland of Europa spelen. Uitvoering is niet het lineair uitvoeren van één beleid, maar emancipeert tot de plek waar echt beleid van gecombineerde voorstellen en aanpakken wordt gemaakt. Zolang actoren in het administratieve been de illusie hooghouden dat hun beleid het primaat heeft, ontstaan er grote beleidsbubbels, die uiteenspatten in de praktijk van de uitvoering(10). Organisatiesturing is onvoldoende om transities verder te brengen. Transities voltrekken zich in ketens en netwerken en die werken anders dan organisaties. Daar waar organisaties focussen op taak, bevoegdheid en beleid kunnen actoren in netwerken en ketens de fragmenten boetseren tot gecombineerde aanpakken die waarde genereren voor transities. Waar functionarissen in organisaties elkaar ontmoeten in formele vergaderingen met vastgelegde agenda’s en verhoudingen, ontmoeten actoren in netwerken elkaar op informele platforms met evoluerende agenda’s en dynamische samenstelling. Formele overleggen zijn inhoudelijk zo gestold dat ze die ruimte zelden bieden. Er zijn platforms nodig waar ruimte is voor informeel boetseren van doelen. Boetseren is doelen bijeenbrengen in een gezamenlijke ruimte met zicht op het gezamenlijke vraagstuk. Door doelen van participanten onderling te combineren in een proces van gezamenlijke beeldvorming over het te dienen vraagstuk (volhoudbaar energiesysteem) ontstaat ruimte om eigen eenzijdige oplossingen los te laten en betere combinatievoorstellen te vinden. Een platform is nodig om tot gedeelde opgaven te komen. Als daar de regels van formele organisaties gelden gaat dat niet lukken. Een gedeelde opgave bevat:

1. de bedoelingen van alle partijen die liggen achter hun doelen
2. het met gemeenschappelijke inspanning gemaakte beeld van het vraagstuk en 
3. een pakket van handelingen van diverse partijen waarvan de aanwezigen inschatten dat zulk een pakket het vraagstuk verder helpt. 

In de gedeelde opgave zit hiermee een grote adaptieve capaciteit. Vele handen maken licht werk is het adagium en ieder doet het eigen werk net een stukje beter afgestemd op dat van vele anderen. Zo creëren ze meerwaarde voor zichzelf, de ander en de transitie.

Stap 3: Meer aandacht en ruimte voor het adaptieve been

Wat opvalt is dat het adaptieve been in de schaduw leeft van het administratieve been. Media-aandacht en evaluaties richten zich op formele organisaties, die beleid moeten maken om problemen op te lossen, en op de fouten die ze maken. De conclusies van deze evaluaties maken het besturen zelden beter en vaak zelfs slechter door nog weer een toezichthouder, controleregeling of strengere budgetregels af te kondigen. Het zou een stap voorwaarts zijn om het andere been evenwichtige aandacht en waardering te geven, omdat juist hier vaak wezenlijke bijdragen tot stand komen ten gunste van transitievoortgang en -kwaliteit. In de informele ruimtes liggen meer kansen voor waardecreatie en combinerend vermogen. 

Waardecreatie is bekend in de bedrijfskunde en gaat over waarden voor interne en externe stakeholders. Waardecreatie resulteert uit gedrag en de acties van diverse actoren binnen en buiten een onderneming. Of waarde wordt gecreëerd hangt niet primair af van wat de eigen organisatie of de toezichthouder ervan vindt, maar wat de buitenwereld die het product of de dienst koopt ervan vindt. Waardecreatie moet resulteren in verhoogde waardering door klanten, partners en aandeelhouders(11). De toetssteen voor kwaliteit ligt dus achteraan in het geheel van opeenvolgende handelingen. Zijn gebruikers enthousiast, komen er veel klachten? Daarin ligt ook de verantwoording. Wanneer de coproducenten gezamenlijk een product of dienst gemaakt hebben die zoveel kwaliteit heeft in de ogen van de gebruikers dat ze het waarderen, dan komt kwaliteit tot uiting in de prijs die gebruikers bereid zijn te betalen en in waarden als duurzame productie. Daarvoor krijgen producten kwaliteitscertificaten.

In het publieke domein is deze vorm van kwaliteitsdenken minder ontwikkeld. Daar is weinig aandacht voor het einde van de keten, de impact van wat alle overheden samen met anderen in de samenleving bewerkstelligen, en meer aandacht voor het begin: het doel waarmee ambtenaren en bestuurders op pad wordt gestuurd. Als ze op pad gaan ervaren ze wel fragmentatie, maar zelfs dan is de defensieve reflex sterk. Ze willen dan integraal beleid gaan maken, maar vullen dat in vanuit het perspectief van doel-bereiken, niet vanuit waarde creëren. Integraal beleid wordt dan gedefinieerd als ‘Interventies op elkaar afstemmen om tot een gezamenlijk plan te komen'. Een plan gaat er echter vanuit dat de opstellers veel kennis van zaken hebben, vaak dicht tegen de 100 % aan. Dat is immers vereist om met een gerust hart een integraal plan vast te stellen en volgens planning uit te voeren. Bij integraal beleid verwachten betrokkenen heil van één doorslaggevend plan, waarin diverse waarden in één slag verder worden gebracht. Helaas, één overkoepelend besluit met voldoende detail om aan iedereen voldoende zekerheid te bieden, blijkt in de vele praktijken die ik heb gezien een ondoenlijke opgave(12). 

Als transities een veelheid aan in elkaar grijpende handelingen, processen en gebeurtenissen zijn, is integreren op één plek en één moment niet realistisch. Het is zinvol om van perspectief te wisselen. Daar past een ander woord bij. Ik kies voor combinerend vermogen. Combineren is het voortgaand blijven werken aan combinaties van zowel vooraf gestelde doelen als mogelijkheden die zich gaandeweg voordoen. Toetssteen van kwaliteit is dat ze net een stukje of groot stuk beter zijn dat de aparte voorstellen die ervoor bestaan. Combineren kan op één moment of één plek grote voortgang vinden13, maar gaat in essentie om het steeds weer toevoegen van waarde. Juist door het eindeloos doorgaande van processen centraal te stellen wordt de blik op voortgang en kwaliteit ook veel helderder en neemt de ontspanning in processen toe. Informele tussenruimtes zijn onmisbaar voor combinerend vermogen. Combinerend vermogen heeft baat bij gecoördineerde besluiten van bovenaf, waarmee de informele tussenruimtes belangrijk worden gemaakt. Het Nationaal Programma Regionale Energiestrategie (NP RES) is daarvan een voorbeeld. Combinerend vermogen vraagt echter vooral om adaptieve regie gericht op het vitaal maken en houden van de informele tussenruimtes. Bij adaptieve regie slagen regisseurs erin om anderen, de hoofdrolspelers en de onmisbare andere spelers, beter te laten acteren en interacteren. Hoe meer participanten de ruimte gaan voelen en zich aangemoedigd weten om eigen initiatief te nemen hoe gezonder het rollenspel/ecosysteem wordt(14). Wanneer de grenzen van organisaties en eigen projecten en programma’s doorlaatbaar worden, neemt het combinerend vermogen toe.

Stap 4: Loskomen van eigen voorkeursoplossing

Het ontwikkelen van gecombineerde voorstellen(15) vereist herontwerp van bestaande voorstellen. Alleen zo groeit er meerwaarde ten opzichte van de initiële voorstellen. Toetsstenen voor waardecreatie zijn onderbouwde en externe gerefereerde(16) oordelen van betrokkenen op de vraag of transitie-voortgang en -kwaliteit gediend worden.

In dit proces is het vereist dat betrokken ambtenaren, bestuurders en politici in elke stap voldoende zien. Termeer noemt dat ‘quick wins’ (17). Ze zijn klein en concreet genoeg om te passen binnen meerdere agenda’s (de organisaties kunnen deze ‘wins’ dus verteren en zich erop aanpassen) en tegelijkertijd zijn ze betekenisvol voor de transitie. Als zo ook nog ruimte wordt gecreëerd om het bij de volgende stap nog beter (lees meer gecombineerd) te doen, kunnen we, Termeer parafraserend, spreken van ‘combinatie wins’. Adaptieve regie werkt aan het vermogen van bestuurders en ambtenaren om boven hun eigenbelang uit te kunnen stijgen, en tegelijkertijd te checken of gecombineerde voorstellen nog deugen in het licht van ieders belang. Tweebenigheid omvat het vaststellen van eigen doelen, budgetten en oplossingen als stap één van het administratieve been, zonder te vergeten dat daarna stap twee gezet moet worden met het adaptieve been. Deze stap bestaat uit diverse momenten waarin doelen, budgetten en oplossingen worden gecombineerd. Het stapelen van doelen doen we al. Wat we moeten leren is om gestolde doel-middel of probleem-oplossing-combinaties van organisaties weer kneedbaar te maken. De bedoeling erachter blijft fier overeind, maar het voorstel mag er anders uitzien. Zodra participanten het kneden van eigen voorstellen zien als gewenste waardecreatie groeit de gezamenlijke oplossingsruimte. Dan gaat het principe gelden ‘hoe meer ambities je stapelt hoe groter de gezamenlijke oplossingsruimte wordt’(18). 

Een voorbeeld: woningbouw en energietransitie strijden om ruimte. Die strijd creëert weinig waarde. De één drukt woningen door, de ander zegt dat aansluiting op het net er niet in zit. Combinatiekracht ontstaat bij een gezamenlijke opgave, bijvoorbeeld ‘kan een wijk zoveel energie opwekken dat er geen of slechts minimale aansluiting nodig is’(19). Zo’n wijk is minder kwetsbaar voor externe klappen. Stap één is gezet. Wijken kunnen al meer energie produceren dan ze gebruiken. In stap twee moet voor opslag gezorgd worden. De opwekking vindt overdag en in de zonnige maanden plaats, het gebruik ook ‘s nachts en in de andere maanden. De gecombineerde ontwikkelvraag is of dat kan tegen aanvaardbare kosten en zonder veel ruimtebeslag. Verkeerssystemen die de wijk ontsluiten zonder emissies en geluidsproductie is een volgende derde stap. Duurzame productie van de ondernemers kan stap vier zijn. De bedoeling is om opnieuw en doorgaand tot nieuwe combinaties te komen(20). 

De indieners van een ‘gecombineerde win’ beargumenteren waarom ze het voorstel krachtig vinden, de ‘administratieven’ beoordelen voor zichzelf of ze daarin mee willen. Dit legt bij de ‘adaptieven’ de opdracht om hun voorstellen zo te formuleren en framen dat ze verteerbaar zijn in vele organisaties en dat ze de mensen in het administratieve been aanzetten om hun doelen en regelingen zo te formuleren dat combinaties kansrijker zijn dan nu het geval is. Een onderdeel daarvan is het recht op initiatief ruim te beleggen. Ook anderen dan overheden krijgen dan de ruimte om met initiatieven te komen. Dat gebeurt al veel maar vooral op ad hoc basis, bijvoorbeeld via energiecoöperaties. Het is vaak toeval of een overheidsorganisatie ontvankelijk is voor dit soort initiatieven. Dat moet professioneler. Het is zonde om initiatiefrijke burgers voor een gesloten deur bij de overheid te laten staan. Adaptieve regisseurs moeten die deur meer open zetten. 

De resultaten die uit coproductie ontstaan ontlenen hun kracht aan attractiviteit van combinatievoorstellen. Hoe meer partijen instemmen en de resultaten laten doorwerken in eigen handelen, hoe attractiever het voorstel is. Om ons voor te stellen hoe dat werkt, kunnen we naar het Klimaatakkoord van Parijs uit 2015 verwijzen. Dat akkoord kwam tot stand in informele netwerken van gezagsdragers en vele anderen. Het is vrijwel ondoenlijk om te achterhalen wie hier op welk moment het verschil heeft gemaakt. Informaliteit en coproductie zijn kenmerkend voor het akkoord. Het akkoord van Parijs bleek zo attractief dat deze binnen een half jaar, supersnel dus, door meer dan 100 landen is geratificeerd(21). De platforms scheppen gecombineerde verbeteringsvoorstellen, de formele organisaties verbinden daar formeel gezag en middelen aan.

Informele platforms gaan niet over geld, mensen en wetten of regels. Dat is voorbehouden aan de formele organisaties. Een resultaat uit informele platforms bestaat uit een gedeelde omschrijving van het vraagstuk en een of meer gewenste oplossingsrichting(en) van een transitie (“CO2-neutraal”; “circulair”). Het vraagstuk is meer dan de optelsom van de beleidsproblemen van alle participanten opgeteld. Het vraagstuk bevat ook de manier waarop de oplossingen die sectoraal bedacht worden voor deze beleidsproblemen elkaar in de wielen rijden, maar ook hoe oplossingen juist meerder doelen kunnen dienen. Ook bevat het vraagstuk de kansen om met combinaties meer te doen op dezelfde ruimte. De achterliggende gedachte is dat hoe meer bestuurders en ambtenaren zich met elkaars portefeuille bemoeien, hoe meer ruimte er ontstaat voor slimme combinaties die meer effect sorteren met minder geld en op een kleinere ruimte. Dit schept geen bestuurlijke drukte, zoals sommigen in een eerste defensieve reflex op dit soort voorstellen wel eens verzuchten. Omdat met het combineren voortgang wordt geboekt en kwaliteit wordt toegevoegd en bestuurders en ambtenaren sneller leren tot slimme combinaties te komen, wordt de drukte die nu ontstaat bij de uitvoering van gescheiden beleid, voorkomen. Juist door de complexiteit te erkennen en omarmen wordt het werken aan transities een stuk eenvoudiger. Het zou mooi zijn als velen dit gaan doorzien, maar zoals onze nationale filosoof Cruijff al regelmatig zie: ‘Je snapt het pas als je het doorhebt’.

Vier voorstellen ter verbetering

Vier verbetervoorstellen sluiten dit essay af. 

Voorstel I: richt de aandacht naast eigen doelbereik vooral op waardecreatie in ketens en netwerken 

Eigen doelen geven organisaties evenzeer focus als oogkleppen. Ze handelen met gebrek aan kennis. Wat nu als we als uitgangspunt van beleid formuleren dat ‘organisaties sturen en regisseren met 15% van de kennis die nodig is om de voortgang en kwaliteit van transities effectvol te sturen en regisseren’. Beleid heeft altijd onvoorziene negatieve bijwerkingen. Om dat te verbeteren moet het adaptieve been aan kracht winnen, niet als doorzettingsmacht maar als kracht om doelen te combineren en waarde te realiseren. 

Het voorstel is om doel-bereiken van participerende partijen aan te vullen met combinatiekracht. Doel-bereiken werkt richtinggevend in organisaties. Waar zijn we van en waar gaan we voor? Het zet medewerkers aan tot actie en dat is mooi. Zodra ze tot actie overgaan, gaat de 15% kennisregel gelden. We zijn gestart, maar moeten en mogen aanvullend leren22. Bereiken van eigen doelen is de startopdracht, maar medewerkers mogen – na interactie op informele platforms – met andere voorstellen terugkomen dan die intern bedacht waren. Organisaties organiseren hiervoor ontvankelijkheid, bijvoorbeeld door terugkoppeling naar bestuurlijke teams, die kijken of de combinatievoorstellen passen in hun bedoelingen. Daarna koppelen ze terug naar de politici, met de mededeling dat er geleerd is, het eigen beleid verouderd is en dat dit de voortgang van de transitie bevordert. Dit verbeterde voorstel 2.0 blijft trouw aan de bedoeling van het eigen doel (minder fossiel, meer duurzaam bijvoorbeeld), maar ook aan bedoelingen van vele anderen.

Heldere bedoelingen worden gekoppeld aan kneedbare aanpakken. Kneedbaar aanpakken combineren de administratieve en adaptieve kwaliteiten: de bedoeling is duidelijk, de oplossing flexibel. Waar organisaties beslissingen stollen in een poging om administratieve kracht te ontwikkelen, worden deze in het adaptieve been weer kneedbaar gemaakt. Er moet iets anders en meer uitkomen dan dat wat participanten inbrengen. 

Eigen beleid wordt dan ‘een met beste bedoelingen en hoogst mogelijk aanwezige kennis en kunde gemaakte openingszet’. Deze belangrijke stap is echter niet voldoende voor voortgang en waardecreatie in transities. Het vervolgtraject moet de andere 85% aan kennis activeren. Formele besluiten maken de organisatie-inzet bekend aan anderen (richtinggevende component) en nodigen anderen uit tot interactie. In die interactie wordt geleerd. Om dit leren te faciliteren stellen organisaties op voorhand dat ze het waardevol vinden wanneer de voorstellen van de platforms tot aanpassing van het eigen beleid gaat leiden. Dat is het organisatie-interne adaptieve vermogen. Beleid zien organisaties als intern waardecreërende openingszet. Het leertraject daarna, veelal in informele tussenruimtes, gaan ze zien als even mooie en waardecreërende vervolgstappen, waar iets anders uit mag en zelfs moet komen dan wat thuis bedacht was. Ook krijgt het interne adaptieve vermogen de vorm van interne ontvankelijkheid voor verbeterde voorstellen die van buiten de organisaties komen. Het andere been wordt erkend en daarmee ook het cruciale belang van de informele platforms. Daar wordt immers met een meer heterogene set van partijen weer verder geleerd. Het object van leren is daar om tot nieuwe combinaties te komen ten gunste van de transitie. 

Meerwaarde creëren wordt naar doel-bereiken het tweede ijkpunt voor kwaliteit van beleid en krijgt waardering in organisaties. Ze onderschrijven dat beleid tot stand komt met 15% van de vereiste kennis en streven ernaar dat hun beleid weldra vervangen wordt door beleid dat op hoger kennispercentages is gestoeld. Het stollen van beleid krijgt intelligenter vorm, zodat er ruimte ontstaat voor beleidsevolutie. In organisaties gaat het leithmotiv gelden dat ‘hoe sneller ons beleid verouderd, hoe meer we hebben geleerd om tot nieuwe combinaties te komen en hoe groter onze meerwaarde is’. Bestuurders, leidinggevenden, politici en ambtenaren zijn dan supertrots wanneer ze periodiek hun beleid mogen herzien en zo meerwaarde geven. ‘We leren om het openbaar bestuur snel beter te maken, via de start met een 1.0 versie naar 2.0 en verder(23). Organisaties leggen verantwoording af over hoe ze bijgedragen aan transities, in eigen perspectief en de ogen van anderen. Tot slot stel ik voor dat toezicht en rekenkamers zich hierop richten. Wat voegen organisaties aan waarde toe aan transities? Dat is niet gemakkelijk te meten, maar wel waar het omgaat. Deze verandering vereist geen reorganisaties en kan snel ingevoerd worden. 

Voorstel II: Naast de formele besluitvorming wordt het belang van informele besluitvorming erkend 

Organisaties blijken niet (meer) de beste plek voor combinatiekracht. Waardecreatie vraagt om andere plekken. Deze ontstaan vaak spontaan(24) als platforms en samenwerkingsverbanden, veelal met lichte structuren afwijkend van de zware en harde structuur die organisaties hebben, weg bewegend van specifieke taken en toe bewegend naar een samen te formuleren transitie-opgave. 

Om de werking van platforms te begrijpen helpt het om het volgende inhoudelijke begrippentrio te gebruiken. Organisaties hebben transitie-doelen, de maatschappij heeft transitie-vraagstukken en op platforms werken partijen gezamenlijk aan transitie-opgaven. Transitie-opgaven zijn combinaties van op elkaar betrokken ambities en doelen(25) van betrokken partijen (het administratieve been) en anderzijds een gedeeld beeld van het maatschappelijke vraagstuk dat verder geholpen moet worden. Het is even opvallend als schokkend om te zien dat dit gedeelde beeld er vaak niet is en erger nog, dat er niet eens aan dat gedeelde beeld wordt gewerkt. Of zoals Co Verdaas in een essay uit 2023 al stelde; we moeten wel de situatie met elkaar onder ogen zien en doen dat vaak niet. Uit de combinatie van dat (tijdelijk) gedeelde beeld en de eigen doelen, of nog beter gezegd: de bedoeling achter deze doelen, kunnen partijen aan de informele tafels tot gezamenlijke transitie-opgaven komen. Dat bevat het gedeelde beeld over het vraagstuk (regelmatig voorzien van nieuwe updates, omdat vraagstukken nu eenmaal leven en veranderen terwijl we eraan werken), een goede omschrijving van de bedoelingen van alle partijen en wat ze willen inzetten om deze bedoelingen te realiseren en hoe ze samen waarde gaan creëren. Ik beschouw de transitie-opgaven als ‘het nieuwe beleid’ waar partijen zich aan committeren. Aan de tafels worden met andere woorden afspraken gemaakt over wat partijen met elkaar delen, waar ze verschillend over denken en op acteren en waar ze op aangesproken mogen worden als hun waardecreatie voor de transitie. 

De regisseurs hebben de gedeelde opgave als driedelige focus:

1. het construeren van zo’n opgave,
2. het voor iedere betrokkene helder maken wat iedereen toezegt bij te dragen en 
3. die bijdrage zo te formuleren dat deze omarmd en verteerd wordt door de organisatie die de waarde moet creëren. Organisaties moeten (een zelf te incasseren) eer inleggen met hun bijdrage(26). 

Voorstel III: hoogwaardige publieke besluitvorming verloopt in balans tussen formele en informele stappen 

Het in balans doorlopen van formele en informele besluitvorming is een stevige stap voorwaarts27. Er dient balans in de beweging tussen beide benen te zijn. Beide benen vragen training op kracht en souplesse. Kracht maakt dat iets sneller kan gaan, souplesse zorgt dat iets verder komt en echte voorgang kent. Ik zou het administratieve been meer trainen op souplesse en het adaptieve been op de kracht om voorstellen te combineren, maar ook om ze zo vorm te geven dat ze snel verteerd kunnen worden door de participerende organisaties. Beide benen geraken evenwichtig getraind en kunnen transities gestaag en gebalanceerd in beweging zetten. 

Door de stappen snel en gebalanceerd na elkaar te zetten, wordt de transitievoortgang en de toename in kwaliteit gediend is mijn stelling. Organisaties hoeven hun positie niet op te geven. Ze blijven de plek waar formeel gezag en toedeling van taken en middelen voor transities is belegd. Ze krijgen er wel een uitdaging bij. Voor het effectvol bereiken van hun eigen doelen hebben ze anderen nodig. Die komen in beweging als ook hun doelen binnen bereik komen. Organisaties moeten alleen al vanuit weloverwogen eigenbelang meebewegen met het gemeenschappelijke leerproces op de platforms die er zijn en gaan komen.

De parallelle werelden in organisaties en op platforms ontwikkelen handelen simultaan, maar niet synchroon. Het creëren van synchroniciteit(28) vereist aandacht. Synchroniciteit ontstaat zodra organisaties met mooie aanbiedingen komen en tegelijkertijd ontvankelijk zijn voor voorstellen die ze zelf niet bedacht hebben maar die meer bijdragen aan transities, juist omdat ze synchroon lopen met belangen en acties van anderen. 

Voorstel IV: een gunstige context voor tweebenige besluitvorming

Tenslotte zou het helpen om een gunstige context te creëren voor tweebenige aanpakken van transities. Die is er niet. Er zijn voldoende voorbeelden waar deze aanpakken werken, maar slechts tijdelijk. Daarna vallen overheidsorganisaties terug in administratieve routines(29). Dit komt mede omdat ze alleen verantwoording afleggen over doel-bereiken. Het verantwoordingsregime wordt overwegend gekeken naar formele besluiten en de vraag of het doel van één overheidsorganisatie (rechtmatig) is behaald. Veel handelingen nodig om transitie-voortgang en -kwaliteit te realiseren, vallen hierbuiten en worden genegeerd. Evaluaties brengen slechts de helft van de realiteit in beeld. Het ene been staat in de schijnwerpers, terwijl de evaluatoren blind zijn voor het andere been. Om voortgang en kwaliteit van transities centraal te stellen is een meer volledige publieke verantwoording nodig. Het afrekenen van overheidsorganisaties op de vraag of ze hun eigen doel bereiken binnen de aan hen gestelde regels wordt uitgebreid met de vraag hoeveel ellende ze buiten de eigen doelen veroorzaken en hoe legitiem de ingreep van die specifieke overheid is in de samenleving. Dat geeft inzicht in de waarde-verminderende effecten van beleid op de voortgang en kwaliteit van transities en in waardecreatie tussen organisaties. Zelden of nooit focussen evaluaties vooraf, tijdens of achteraf op het coproducerend vermogen tussen diverse organisaties. Natuurlijk is dat moeilijker omdat tussen het eigen beleid als startpunt en transities als resultaat, vele interventies van andere actoren en andere factoren zitten en vele jaren en wisselingen van personen. Maar dat mag nog geen reden zijn om dat niet te doen. Na de kredietcrisis van 2008 is een stevige inspanning gedaan om via systemische stresstesten te kijken of het financiële systeem niet meer weerbaar gemaakt kon worden, zodat het klappen als die uit 2008 wel kon opvangen. Daarvan lerend, zouden we dat ook voor de publieke waardecreatie in transities kunnen doen. Dan zou het belang en de werking van de informele besluitvorming veel beter in beeld komen en een meer gebalanceerde besluitvorming bevorderd worden.

Tot slot

Het essay begon met de opening dat transities zich niet vanuit één organisatie laten sturen. Organisaties sturen echter wel waarbij ze redeneren vanuit eigen belangen en minder vanuit belangen van anderen en van transities. In het essay heb ik laten zien wat er nodig is. Het essay sluit af met vier voorstellen tot verbetering. Voorstel één is om waardecreatie als toetssteen te zetten naast doelbereiken. Door hun blijvende tekort aan kennis, schieten beslissingen per definitie tekort. Na elke beslissing zijn stappen van waardecreatie nodig om tot gecombineerde kennis te komen. Belangrijke informele beslismomenten volgen zodra formele besluiten vallen. Formele besluiten moeten daarom evoluerend vermogen hebben. Besluiten herzien is even belangrijk als besluiten nemen. 

Het tweede voorstel is om informele besluitvorming de plek te geven die het verdient. Organisaties zijn niet sterk in het combineren van voorstellen uit verschillende kokers. Waardecreatie vereist informele platforms veelal met lichte structuren afwijkend van harde organisatiestructuren, weg bewegend van taken en toe bewegend naar een samen te formuleren opgave. Die transitie-opgave bevat: 

1. combinaties van ambities,
2. gedeelde beelden van het vraagstuk en
3. afspraken over wie wat en wanneer gaat doen opdat de kans op wederzijdse waardecreatie groeit. 

Deze samen geconstrueerde opgave is een kernstap. Daarna is het zaak om voor iedere betrokkene helder te maken wat iedereen toezegt bij te dragen en die bijdrage zo te formuleren dat deze verteerbaar is voor organisaties. De bijdrage moet organisaties het gevoel geven dat ze (een zelf te incasseren) eer inleggen met hun bijdrage en helpen grip te houden op waar ze als organisatie op worden afgerekend. Dat is ironisch genoeg niet op de kwaliteit van de transitie, maar eigen doel en taak, een fragment van de transitie. 

Het derde voorstel gaat over balans in de beweging. Het is nodig beide benen getraind op kracht en souplesse in beweging te brengen. Hoe sneller de benen na elkaar worden gezet, hoe groter de kans op voortgang en kwaliteitstoename. Organisaties blinken uit in formaliteit en blijven de plek waar formele gezag en toedeling van taken en middelen belegd zijn. Hun gezaghebbende instemming en toedeling van middelen zijn onmisbare energiebronnen in gemeenschappelijke leerprocessen op platforms. Organisaties moeten hun inzet zo vormgeven dat dit energie en ruimte verschaft op platforms en platforms moeten hun voorstellen zo presenteren dat organisaties deze kunnen verteren. Het creëren van synchroniciteit tussen deze parallelle werelden helpt transities verder. 

Het vierde voorstel stelt dat tweebenige sturing en regie een gunstige context vereist. Die is niet gunstig. Gecombineerde vormen van administratieve sturing en adaptieve regie, van formele en informele besluitvorming, van doel bereiken en waardecreatie, zijn er, maar tijdelijk bevochten. Daarna vallen overheidsorganisaties terug in administratieve routines. Deels is dat keuze, deels komt het omdat organisaties verantwoording afleggen over hun administratieve kracht, niet over hun adaptieve vermogen. 

Het bestaande verantwoordingsregime heeft slechts oog voor formele besluiten en of het doel van één overheidsorganisatie (rechtmatig) is behaald. Het andere been wordt genegeerd. In een tweebenige aanpakken is verantwoording vanuit een systemische bril georganiseerd, gericht op de balans tussen doel bereiken en waardecreatie.

Referenties

1. Narcisten focussen op zichzelf en eigen behoeften, tonen weinig empathie voor anderen en beschouwen zichzelf als boven de rest. (bron: https://www.psyned.nl/narcisme/)
2. Ontwikkelingen zijn gebeurtenissen die ons overkomen en waarop we moeten acteren.
3. In de sport gaan kracht en lenigheid niet zomaar samen. Krachttraining leidt tot verlies aan lenigheid en andersom
4. Weefsel staat tegenover organisatiestructuren. Weefsel moet groeien. Van der Steen, Teisman et all. Werkende Samenwerking, VNG 2018
5. Rotmans spreekt van een verandering van tijdperk. Zie Jan Rotmans, verandering van tijdperk, 2014, Aneas
6. Energietransitie, grondstoffentransitie, circulaire transitie, landbouw- en voedseltransitie of de transitie van landelijke gebieden, ruimtelijke transitie, financiële transitie, onderwijstransitie en zorgtransities.
7. https://www.regionale-energiestrategie.nl/energiesysteem/default.aspx
8. Ingrepen kunnen uit Nederland of daarbuiten komen, bewust of onbewust veroorzaakt worden en ingezet worden om bij te dragen aan de transitie of deze juist te stoppen of te frustreren.
9. Bryson & Crosby, Leadership Common Good: Tackling Public Problems in a Shared-Power world, 1992 1ste edition, 2005 2de edition. 
10. Zie bijvoorbeeld de brief van Arre Zuurmond, Regeringscommissaris Informatiehuishouding aan de nieuwe staatssecretaris, dd. 10 juli 2024. Daarin geeft hij pijnlijke voorbeelden van falend beleid en gefragmenteerde uitvoering waarbij het ene deel van de overheid met een doel het andere deel van een ander doel niet kan, mag of wil helpen. Hij spreekt over stafsturing, waarbij vele afdelingen sturen op hun deelbelang en gebureaucratiseerde uitvoering tot stand brengen.
11. Zie bijvoorbeeld https://www.sterkmerk.online/branding-termen/waarde-creatie
12. In regio’s bestaan tientallen processen van beleid en uitvoering, van projecten en programma’s naast elkaar. Om daarin orde te scheppen, proberen sommigen een proces te starten dat boven de andere processen moet uitsteken. Ze noemen dat integraal. Andere accepteren deze rol niet en noemen zich ook integraal. Er zijn regio’s waar 4 integrale processen tegelijkertijd lopen, allen sectoraal gekleurd: integrale woonvisie bijvoorbeeld, integrale watervisie, integrale milieuvisie.
13. Zie Joosse & Teisman, 2018. Ze laten zien dat in het langjarige proces van tot stand komen van het stationsplein in Utrecht op één moment (1 april 2010) in een informele tussenruimte een kwaliteitssprong is gemaakt en dat bij de aanbesteding het plan weer is opgeknipt, beter beheersbaar maar met kwaliteitsverlies. 
14. Dat geldt ook voor (vermeende) tegenstanders. Zij wijzen iets af en kunnen uitgenodigd worden om met voorstellen te komen hoe dan wel. Tegenstanders van windmolens wordt gevraagd met voorstellen te komen voor een volhoudbaar energienet zonder molens. Mogelijk levert dit een bijdrage aan kennis die daarvoor niet bestond. Ondertussen kunnen de andere processen gewoon verder, want het gaat immers om voortgang van het geheel en parallelle processen met een andere oplossing kunnen daar op termijn juist aan bijdragen. Door te parallelliseren wordt voortgang geborgd.
15. Nogmaals combineren is een doorgaand proces en gaat erom steeds stappen hoger op de combinatieladder te zeggen. Een eerste vraag kan zijn om de voorstellen van twee overheden op een schaalniveau te combineren (intersectoraal wordt dat genoemd), een vervolgvraag kan zijn om voorstellen van twee schaalniveaus te combineren. Een derde vraag kan zijn om te krijgen of en hoe anderen dan overheden al acteren en hoe daarin synchroniciteit te verhogen. In de vele triple, quadrupel en penta-helix samenwerkingen in regio’s staan deze ambities regelmatig centraal. 
16. Externe oordelen verhogen het gezag van de gecombineerde voorstellen. De doorrekening van de Regionale Energiestrategie door PBL is daarvan een voorbeeld. Het is belangrijk om een extern gremium te kiezen of te formeren die zelf ook weer gezag heeft. Gezag wordt bij transities een wederzijds begrip.
17. Catrien J.A.M. Termeer & Art Dewulf (2019) A small wins framework to overcome the evaluation paradox of governing wicked problems, Policy and Society, 38:2, 298-314 en: Katrien Termeer & Art Dewulf (2017). Mogelijkheden van de small wins aanpak voor de transitieopgaven van Rijkswaterstaat. (Zie ook: https://circulairemaakindustrie.nl/app/uploads/2021/06/Presentatie-K.-T…)
18. Een voorbeeld hiervan is dat de doelen opwerk zon en wind een relatief smalle oplossingsruimte creëerden, te weten zonnevelden en windmolens. Door toevoeging van de doelen gebruik, opslag en netwerk is weer een iets breder beeld ontstaan van de transitieopgave en ontstaat er meer ruimte voor bredere combinatievoorstellen die op termijn meer houdbaar blijken te zijn.
19. Op diverse plekken hebben professionals ter plekke die al begrepen en proberen ze daaraan te werken. Een voorbeeld is Almere. Probleem blijft echter dat zij bij dat werken vaak een niet-meewerkende set van organisaties tegenkomen. Zij moeten daarmee vaak onevenredig veel tijd stoppen in het overtuigen van velen binnen hun organisatie om mee te bewegen. Dit veroorzaakt veel energieverlies.
20. En let wel: bij transities hoeven de stappen vrijwel nooit in een vaste volgorde gedaan worden, maar kan met de volgorde gespeeld worden, als alle elementen maar aan bod komen.
21. Ratificeren wil zeggen wij staan hierachter en gaan ermee aan de slag.
22. Dit is belangrijk. Al vele malen is afgekondigd door ‘hogeren’ in organisaties dat leren en fouten maken mag. Maar vaak is dit theorie en worden medewerkers die met een ander voorstel terugkomen in de organisatie negatief bejegend.
23. Dit is al volstrekt normaal in bijvoorbeeld de software-industrie. Een organisatie brengt een 1.0 versie software op de markt met de bedoeling om zo snel mogelijk met een 2.0 versie te komen.
24. Een mooi voorbeeld is het ontstaan van metropoolregio’s. Ik was zelf uitgenodigd voor een bijeenkomst van wethouders van de 4 grote steden en Tweede Kamerleden in Des Indes. De wethouders wilden uitleggen dat het opheffen van de stadsregio’s in hun ogen niet slim was. De Kamerleden luisterden maar zeiden aan het eind dat genomen formele besluiten geen keer nemen. Weinig adaptief vermogen zou ik in het licht van dit essay nu zeggen. De wethouders zeiden echter dat ze moesten samenwerken met anderen in de regio en dat je daarvoor platforms nodig had om dat te doen. En terwijl het Kabinet Rutte I nog bezig was de stadsregio’s te elimineren ontstonden simultaan dat wat we nu kennen als metropoolregio’s. Minder geformaliseerd dan de stadsregio’s, maar minstens zo gewichtig.
25. Ik gebruik het woord op elkaar betrokken als afwijking van de stapeling van ambities die ik vaak zie in beleidsdocumenten. Alles staat er dan als wens verwoord zonder combinatiekracht. Dit soort beleid zal vaak teleurstellende resultaten genereren.
26. Let wel, dit is een doorgaand proces van vastzetten en losmaken. Nu zie ik nog vaak dat een gedeelde opgave wordt vertaald in bijdragen die de organisaties moeten leveren, maar dat deze dan weer in het organisatieformat van doel bereiken wordt gegoten. Dan raakt de gezamenlijke opgave al snel weer verweesd. Deze is meer dan de uitvoering van ieders opdracht apart en gaat veel meer om het in interactie uitvoeren van deze opdrachten met het oog op onderlinge meerwaarde. Lenigheid is dus in alle stappen een noodzakelijke kerncompetentie.
27. Veel mensen hebben alleen oog voor het formele en denken dat het beter is dat besluiten formeel worden genomen. Dat dit fragmentatie aanjaagt, wordt vergeten.
28. Zie Joseph Jaworski, Synchroniciteit, De innerlijke weg naar leiderschap, 2011. In de samenvatting staat: 'Synchroniciteit' stimuleert de ontwikkeling van die capaciteiten die nodig zijn om onze toekomst zelf vorm te geven, in plaats van te reageren op gebeurtenissen van buitenaf.
29. Zo mocht ik eens een training geven samen met een medewerker van Rijkswaterstaat die succesvol was geweest in een adaptieve aanpak van een project binnen het programma Ruimte voor de Rivier. Hij gaf aan hoe een gezamenlijk platform was ontstaan waar tot een gedeelde transitie-opgave was gekomen voor dat deel van het Nederlandse rivierensysteem. Dat was een mooie sessie, maar het fascineerde mij wel dat toen hem aan het eind van de sessie gevraagd werd hoe hij zijn volgende project ging aanpakken, hij zonder enige terughoudendheid zei ‘volgens de organisatieprocedures zoals in RWS gebruikelijk. Dit is een levend voorbeeld van een veel breder patroon: de organisatie pakt het terug.